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燒錢的外賣怎么就幫美團盈利了?

早在2015年,王興就把戰略目標設定為“打造一家千億美元市值的公司”,那時轉戰美國的阿里市值在1700億美元左右,這個目標恰當詮釋了5歲美團的雄心,但生活服務領域的戰場太多,戰斗又很激烈,外界質疑頗多。

過去幾年,美團在爭議中擴張,在6個主要戰略方向上鋪開了大約20個子產品線,基本做到了不犧牲用戶粘性的場景拓展,其中到家和到店是核心,餐飲外賣收入的占比一直在50%以上,成為美團大盤穩定前進的主要推手。

最新的Q2財報顯示當季營收227億元,同比增長50.6%,盈利8.76億元,活躍商家數和交易用戶數分別達到590萬和4.2億,單用戶平均交易筆數達到25.5筆;其中餐飲外賣業務的收入930億元,同比增長36.5%,交易筆數21億筆,同比增長34.6%;到店和酒旅收入從去年同期的37億元增長到52億元;新業務和其他收入為46億元,得益于運營效率提升和單車虧損收窄,增長高達85.1%。

去年,美團調整后的數據仍然是虧損的,主要是營銷成本、研發開支增加,而毛利一直是增長的,今年Q2經調整的凈利潤達到15億元,首次實現了整體盈利。

可以說,是外賣的出色表現治愈了美團的利潤恐懼癥。

王興較早意識到了互聯網下半場的問題,很注意通過在BC兩端嵌入更多適配場景維系增長紅利,但在價值判斷上又奉行實用主義,這被王慧文歸納為三條:簡單,砸多少錢就出多少效益;想象空間,新業務的高成長;時機,正確的時間做正確的事。

美團的核心就是解決了三件事。

首先是均衡。

2017年美團新業務版塊的收入占比只有6.3%,去年達到18.1%,今年Q2上升到20.3%,美團此前更關注C端,之后在2B上花了很大力氣,快驢、小象的誕生以及RMS(餐飲管理系統),都是激活B端的舉措。

其次是主營業務的穩健增長。

最大壓力來自新阿里的本地生活服務務,之前阿里把元老王磊從健康業務上抽回來負責餓了么,與范馳的口碑一起組成1.2萬人的阿里本地生活服務陣營,花3個月梳理架構,然后放風說要用30億補貼拿回50%的份額。

去年甚至還開了一個夏季攻勢的誓師大會,但Q3雙方交出的成績單差別很大,餓了么收入50.21億,活躍用戶1.67億,商家350萬;美團分別是111.7億,3.82億和550萬,三個指標均有翻倍的優勢。

餓了么不能在至關重要的餐飲外賣場景形成牽制,就無法對美團今年轉盈施壓,至于春節后訂單的報復性增長對只是系統性因素。

在外賣整體滲透率足夠高的情況下,美團還能提高單量和用戶消費頻率,王興在7月曬出外賣日訂單破3000萬的數據讓人印象深刻。

第三,拿出平抑成本的產品組合。

口碑一直在做人、貨、場的數字化,但落地就是紅包+流量通路的慣用手段,對抗大眾點評的獨占商家顯得成本較高。

餓了么希望通過口碑的數據形成POS解決方案,然后在B端幫助商家改善調度系統,試圖在這個關鍵KPI上牽制美國外賣。

簡而言之,阿里生活服務的戰略就是放棄中間,只顧兩頭,頂層有星選,可以反向推動星巴克去做產品定制,底層則要深入社區,承接品牌餐廳不屑的低價訂單,這個戰略是否會惡化營收尚不可知,但比起美團的Food+Platform就不夠專注。

槽點和痛點沒變,變的是解法。

生活服務平臺最難解決的就是槽點和痛點的平衡,槽點可以理解為用戶體驗,給大家帶來了什么價值,為什么要用;痛點是需求,業務解決了什么問題,如何賺錢。

過去,外賣之于美團的核心價值除了創造GTV,也能為超級平臺提供流量和用戶入口,間接降低新業務的冷啟動成本。

對彼時的美團來說,外賣沖量雖然對抑制競品有價值,但在內部份額上讓利給其他新業務也是有價值的,美團的體量亦有足夠的容錯力。

但是在滲透率達到一定程度后,驅動業務的基本邏輯就變了。

1、美團平臺作為生活服務超級入口做體驗的能力壓倒了競品,雖然生活服務很難標準化,但在體驗一致性上有突破口。

換句話說,美團給用戶注入場景的能力顯著增強,評價和體驗主導生活服務,不但控制了獲客成本,在總生命周期中觸達用戶的頻率也提高了。

2、美團一度犧牲了變現率和毛利率應對競爭,加強技術和運力的優化,當今年市場需求重新旺盛時,就比較容易在財務上獲得回報。

去年前3個季度,美團的變現率一直增長,Q4小幅收縮,今年重拾升勢,反映出阿里的外部威脅減弱,也可以理解為餐飲商家創造利潤的能力提高了。

3、內部分工調更明確了。過去美團只關注有交易價值的業務,現在明確了某些非標業務的定位,有些只做信息平臺,不再強行輸出交易,這對提升平臺的整體價值有好處。

如今的美團正在增量和存量運營方面都有新招。

在增量方面,美團2017年起加速了低線城市的市場開發,里昂證券此前調查了50個城市的680名消費者和23個城市的81家餐館,顯示三至五線城市餐館的外賣依賴度更高,82%的餐館認為美團的覆蓋更廣,運力更強。

由于團購時代的積累,美團在三四五線城市有豐富地推經驗和資源儲備,在外賣時代可以拿來主義,比如原來的“蜂窩模式”,先按行政區進行板塊管理,然后在區塊中分組,小組再按商圈分割成蜂窩,以完成需求、供給和運力的精細匹配。

在美團看來,Food+Platform模式的增量瓶頸并不明顯,目前用戶規模只有智能手機用戶規模的一半,這就是努力的方向。

在存量方面,美團的策略也不同。

外賣的平臺忠誠度遠比想象的要高,艾瑞的調研顯示,85%的用戶只會選擇1個APP訂餐,這意味著美團除了導入更多場景增加觸達頻率,改善效率也能鞏固消費慣性。

所以美團一邊給商家開發在線營銷工具,提升自運營的能力,一邊優化配送效率,給騎手添加更多的智能化設備,如智能耳機,小區守衛、最強大腦等等,核心是讓騎手在一次騎行中響應更多訂單。

美團新業務的支柱“出行”板塊在轉用聚合模式后,虧損也有大幅收縮,到明年營收狀況或許就有根本性改善。

補貼燒錢和偽需求泛濫曾被認為是生活服務的原罪,美團十年探索,或許真的找到了關鍵密碼。

責任編輯:

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