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創業沒時間從長計議,并需要記住這9條“反常識原則”

導語

里德·霍夫曼是硅谷最負盛名的投資人之一,被稱為硅谷的“人脈王”。

他是Linkedin聯合創始人,Facebook和Zynga的天使投資人。2009年,他成為風險投資公司格雷洛克合伙公司的合伙人,投資了一系列硅谷互聯網企業,包括Airbnb、Dropbox、Instagram等。同時,他還是微軟的董事會成員。

在與數百家全球最有價值的企業,如騰訊、臉書、Alphabet(谷歌母公司)、網飛、Dropbox(多寶箱)、推特和愛彼迎的創始人深入交流后,霍夫曼發現:盡管這些公司的發家故事在很多方面都截然不同,但它們都采用了一種極端、笨拙、冒險、低效、破釜沉舟的增長方式——閃電式擴張。

什么是“閃電式擴張”?

“閃電式擴張”一詞源于二戰中的“閃電戰”,用來描述一種以迅雷不及掩耳之勢全力出擊的方法。

前進的軍隊放棄了傳統行動方式,因為在傳統行動方式下,為了建立供給保障線和安全撤退,行動非常緩慢。相反,他們接受燃料、供給和彈藥可能耗盡的可能性,冒著可能一敗涂地的風險,全力以赴采取進攻戰略,以最大限度地提高速度,出其不意,攻其不備。

這些軍隊前進的速度震驚并征服了對手,閃電戰部隊憑借策略和實力戰勝了防御部隊。

應用于商業領域,閃電式擴張是一種策略和一套方法,用于推動和管理在不確定環境中優先考慮速度而非效率的極快速增長。換言之,它是一種加速劑,可以讓你的公司瘋狂增長,從競爭的泥潭中解脫出來。

閃電式擴張需要超高速增長,但不只是“快速做大”的淺陋策略,因為它需要有目的、有意識地去做傳統商業思維認為沒有意義的事。在閃電式擴張時代,你必須做出一個艱難決定:承擔對公司進行閃電式擴張帶來的額外風險和不安;或者保持現狀,但若競爭對手搶先進行閃電式擴張,則可能面臨更大的失敗風險。

閃電式擴張的9條“反常識原則”

閃電式擴張將兩種初創企業區分開來:一種是隨著世界變化被顛覆和消失的初創企業,另一種是實現規模擴張,成為市場領導者并塑造未來的初創企業。

和世界上大多數有價值的事物一樣,閃電式擴張是逆勢而為。要取得成功,你必須違反許多旨在提高效率和降低風險的管理“規則”。

事實上,為了在面臨不確定性和變化時實現積極的增長目標,你需要遵循一套新規則,這些規則公然違反商學院教授的內容,并且完全與早期階段初創企業或經典企業管理的公認“最佳實務”背道而馳。

01

第一條規則:欣然接受混亂

欣然接受混亂意味著接受不確定性的存在,從而采取措施來管理它。

如果你知道自己會犯錯,答案就是不要坐等答案來找你,也不要在沒有準備或事先謀劃的情況下莽撞行動。即使并無確定性,你仍然可以根據概率估計做出明智決策。而且,最重要的或許是,你可以確保自己有能力糾正錯誤。

02

第二條規則:

聘用“合時”的人才,而不是合適的人才

在硅谷歷史上的大部分時間,初創公司聘用高管的傳統做法是迅速引進一位可以進行規模擴張的高管。這意味著聘用有大型公司經驗的人才,這種想法認為他們的經驗會在后期派上用場。

在今天的初創企業中,這條規則不再適用。

優勝劣汰的競爭如此激烈,以至于你的公司需要在目前的規模擴張階段“全力以赴”。你需要“恰好適合”當前增長階段的經理和高管,畢竟,這樣你就不必擔心團隊無法幫助公司走到下一階段。聘用曾管理1000人的人才來管理一家10人公司實際上會適得其反,因為在這兩個階段取得成功所需的技能截然不同。

當然,理想情況是聘請不但能在當前階段出色完成工作,而且這種出色表現能延續到下一階段的高管。但這種“可擴張性”應該是次要考慮。主要考慮是當前價值。你可以等公司臨近下一階段時,再考慮是沿用某個高管還是換人。

03

第三條規則:容忍“糟糕”的管理

進行閃電式擴張時,速度比擁有“運行順利”的組織更重要。

在正常情況下,你應該努力實現組織的凝聚力和穩定性。混亂動蕩的組織會使員工感到緊張,挫傷士氣。但是當你以閃電般的速度擴張時,可能需要在一年內重組公司三次,或者不斷調整管理團隊成員。

當你的組織每年以300%的速度增長時,你可能必須在員工做好準備前提拔他們,并在他們游不動開始下沉時將其換掉。

經典的“優秀”管理和規劃以一定程度的穩定性為前提,但當你進行閃電式擴張時,并不一定總有這種穩定環境。

04

第四條規則:推出讓你尷尬的產品

這并不是說你應該努力生產劣品。而是說,如果你需要在用不完美產品快速進入市場和用“完美”產品緩慢進入市場之間做出選擇,請幾乎每次都選擇不完美產品。

快速進入市場使你可以開始獲得改良產品所需的反饋。你根據自己的直覺而非真實的用戶反應和數據精心改良的產品很可能達不到目標,必須進行重大的更新換代。

理想情況是環環緊扣的OODA循環—觀察(observe)、定位(orient)、決策(decide)、行動(act)—不斷重復。速度的確很重要,而且盡早推出產品可以讓你更快攀上優秀產品的學習曲線。

但請記住,你應該對初始版本產品感到尷尬,而不是感到羞恥或目無法紀!對速度的渴望不是抄危險捷徑的借口。

如果你沒有經過學習就惹上官司或燒光了錢,這意味著你確實過早發布產品了。盡早發布產品的目的是盡快學習。但是如果你沒有更新換代的能力,學習就沒有用了。如果你的產品導致危險,害人性命,你就可能不再有機會了。企業家必須小心拿捏可修復缺陷和致命缺陷之間的細微界線!

我更喜歡市場反饋。

05

第五條規則:讓火焰燃燒

創辦公司就像從懸崖上跳下來,在跌落途中組裝飛機。

任何初創企業的默認結果都是失敗,這意味著你必須迅速果斷地采取行動,不惜一切代價避免這種默認結果。你沒有太多時間來標出每個時間點。

在閃電式擴張的每個階段,總有很多問題和事項亟待你關注,但你缺少解決它們所需的資源。你可能覺得自己像一名消防員,除了試圖撲滅一處大火,還能看到周圍散布的火苗—你沒有時間把它們全部撲滅。

閃電式擴張企業家存續下來的方法之一是決定讓某些火苗燃燒,以便他們可以專心撲滅如果聽任其肆虐就會毀掉公司的大火。

當然,技巧在于知道讓哪些火苗燃燒。撲滅火苗的優先順序往往是不同因素綜合作用的結果。

首先是緊迫性:哪個火苗會最快破壞或毀掉你的企業?這不一定僅限于危及企業生存的火苗;對于一家初創企業而言,從長遠來看,扼殺成長能力的火苗幾乎和威脅明天就讓企業倒閉的火苗一樣致命。

06

第六條規則:

做無法規模擴張的工作(一次性工作)

YC的聯合創始人保羅·格雷厄姆寫過一篇著名的文章,建議企業家做”無法規模擴張的工作“。這個建議針對的是年輕的初創企業,但對于進行閃電式擴張的初創企業而言更為重要。

工程師討厭做一次性工作。這不僅是浪費,還影響了他們的效率感。他們堅信傳統觀點,即最好第一次就把產品做好,這樣只需要做一次。

但是當你進行閃電式擴張時,低效就是規則,沒有例外。

要優先考慮速度,你可能就得減少在安全方面的投資,編寫無法規模擴張的代碼,并等待事情在建立質量保證工具和流程之前開始取得突破。確實,所有這些決定都會在以后導致問題,但如果你花費太長時間來打造產品,可能就不會有以后了。

只用花十分之一時間的平庸產品可能比設計精妙的產品更有用,即使它以后必須被拋棄。

07

第七條規則:忽略客戶

長久以來,客戶服務的基本規則一直是“客戶永遠是對的”。

但對于許多閃電式擴張公司而言,關鍵規則是“只要不降低速度,就盡可能提供客戶服務……這可能意味著沒有客戶服務!”

在絕對意義上,忽略客戶很少是積極做法。客戶喜歡被傾聽的感覺,忽略客戶最終會耗盡公司的商譽。

但對于閃電式擴張公司而言,讓客戶感到被忽略往往是火苗之一,在你撲滅更大、更致命的火苗之前,只能任其燃燒。

08

第八條規則:籌集超額資金

企業家通常會盡量避免籌集超出需要的資金。籌集過多資金將稀釋他們在公司中的股份,并引入了一種懸而未決的優先權(所有這些資金都必須在創始人和員工參與分享收益之前償還給投資者)。

然而,進行閃電式擴張時,你應該總是籌集超過——最好是大大超過——需要的資金。

“超額”現金可以讓你更好地解決不可預見的問題。關于閃電式擴張,唯一可以預見的就是你會在某些時候遇到不可預見的情況。擁有“超額”資本可以在結果實際上不符合計劃時為你提供緩沖。

此外,它還增加了你的選擇:如果你需要投資于增長,那么你就可以做更多事而不必經歷耗時的另一輪籌資。

09

第九條規則:讓企業文化與時俱進

幾乎所有的創始人、商業大師和學者都認為企業文化很重要。雖然在閃電式擴張過程中你可以忍受許多低效行為并任由許多火苗燃燒,但忽視企業文化是不可取的。

愛彼迎的布萊恩·切斯基以一種簡單明了的方式定義企業文化:共同的做事方式。

明確定義企業處理事務的方式很重要,因為閃電式擴張需要積極、專注的行動,而模糊不清的文化會妨礙戰略實施。

想象一下,如果有人從你的初創企業中隨機挑選一名員工提出以下問題:

  • 你的公司打算做什么?
  • 你打算如何實現這些目標?
  • 你更快地實現這些目標會帶來哪些可接受的風險?
  • 當你必須權衡某些價值觀時,哪些價值觀優先?
  • 你聘用、提拔或解雇有何種行為的人?

她能回答這些問題嗎?如果你問另一位員工,他會給出相同答案嗎?當企業擁有強大的文化時,員工會給出一致答案并據此行動。

企業文化至關重要,因為它會影響人們在沒有具體指令和規定時或者這些規定達到其崩潰點時的行為。

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END

編輯|阿板 校對|堅果 視覺|牛小偉

文章已經在微信公眾號原創發表,

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責任編輯:

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