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被資本搶著投 卻自降估值打8折:to B創業“豪華團隊” 10個月吸金9700萬

苗峰本人曾任阿里巴巴集團B類大客戶部總經理、阿里O2O項目負責人、五阿哥CEO 、用友集團副總裁等職位。

文 | 鉛筆道記者 五米

?自降估值,“被動融資”

在資本寒冬中,“商越”經歷了一場“被動融資”。本來沒有融資計劃的創始人苗峰,在第一次融資【天使輪就讓4家一線機構出手3900萬:他為營收10億級以上企業建采購平臺】宣布后,2周內,被50多家機構約見,又拿到了10家機構的TS。

結合業務考慮,苗峰啟動了二輪融資,有意思的是,“商越”團隊選擇了自降估值,打了8折。被資本追捧,苗峰始終持謹慎態度。他看過太多to B企業因為被資本捧得太高,吊在空中下不來,最終全盤崩潰的案例。

至今,“商越”在10個月的時間內完成兩輪融資,共計9700萬。分別是2019年1月3900萬元的天使輪,來自銀杏谷資本、賽意產業基金、峰瑞資本、鼎聚投資,以及這次的5800萬元Pre-A輪融資,由元璟資本領投,執一資本、惠友資本與天使輪資方全部跟投。

?什么樣的公司在被資本追著塞錢?

“商越”為營收在10~1000億元的大中型企業客戶,圍繞企業非生產性通用類物資采購,搭建集線上化、數字化采購閉環于一體的服務。簡單來說,為客戶定制專屬的采購商城。

例如服務長城汽車,對方有1100家供應商,之前對接可能在線下,“商越”可實現了1100家供應商實時在線采購。

“商越”采購SaaS能夠為客戶減少5%左右的采購成本,提升采購效率40%,同時降低企業的庫存,縮短交付期。迄今為止,商越已經與近10家企業簽約,包括鏈家、長城汽車、OPPO、廣西中煙、寧波華翔、花生好車、智聯招聘等。

?to B創業的“豪華團隊”

“商越”核心團隊大部分來自阿里B2B方向,還有包括德勤、用友、必聯、畢博咨詢等企業服務領域的龍頭企業。

苗峰這樣評價“商越”的團隊: “這是一個跨界的組合,是一個商業的組合。從BD、PR到技術、售前、交付,我們團隊沒有短板。”

注:苗峰承諾文中數據無誤,為內容真實性負責。鉛筆道作客觀真實記錄,已備份速記錄音。

“可標準、可規模、可SaaS”

“在用友,理解了信息化和企業級市場;在阿里,培養了看商業的不同視角。”11年在用友、5年在阿里從事to B業務,在決定邁出下一步之前,苗峰很明確自己創業的判斷標準:“to B創業,要考慮清楚通過互聯網手段在產業中發揮的價值大不大。”

苗峰分析:第一、平臺類B2B或信息類B2B是沒有前途的,B2B一定要做自營,自建供應鏈,但具體空間還要看品類;

第二、在中國中國版Salesforce是不成立的;

第三、將管理類SaaS搬到云端,即管理類的套件SaaS,在國內做成功的挑戰巨大;

第四、基于國內的商業環境,機遇存在于偏商業服務類的SaaS市場中。

基于以往16年的行業認知和客戶的需求反饋,苗峰把“商越”的業務范圍定在企業非生產性通用類物資“采購執行”環節的工具服務;目標客戶為國內營收在10億~1000億的大中型企業客戶。簡單來說,“商越”為客戶定制專屬的采購商城。

為何選擇通用類物資的采購?

苗峰強調,選擇品類一定要“可標準、可規模、可SaaS”。“可標準是提煉產品的基礎;可規模,保證業務能夠擴張;可SaaS要求產品能夠在線。”

無論是鏈家還是長城汽車,他們采購IT設備、行政物料等,其中80%產品是一樣的。“只要不碰原材料,采購品類基本上都能通用。”

苗峰舉了個例子,在制造行業,比如聯想制造手機采購芯片,長城汽車造車采購發動機,流程很長且操作路線成熟,需要本地部署來保證數據安全。并且,各個流程從設計環節已經定型,外部公司給他們帶來的價值并不大。

相比之下,通用類物資數據性安全要求并不太高,而且采購品類多且復雜,需要和外部的采購商鏈接,可以實現在線。在這類采購中,企業的采購人員成本、流程監督成本是較高的。

在制造行業,企業銷售額的60%為采購成本,這60%的80%為原材料采購成本,20%為通用類物資采購成本。雖然金額不大,但卻需要80%的采購人員來解決這20%的采購事項。“換句話說,我幫長城汽車采購名片的節省的成本,比幫它去采購發動機成本還要高的。”苗峰補充。

從宏觀數據來看,在全國40萬億的采購市場中,通用類物資市場占有15萬億。我國企業的線上采購率僅為2.5%,而美國則達到50%,這個數據差,正是“商越”看到的商業空間。

之所以瞄準10億~1000億的大中型企業客戶,苗峰解釋,“千億以上的大央企目前不碰,而規模再小一些的企業,內部走報銷模式,而非采購模式,當前需求并不旺盛。”

另一層面,則源自苗峰對外部環境的判斷。

一、經濟下行,勞動力成本持續上升,采購能省一分錢,就省一分錢的利潤。“去年烏鎮會議之后的貿易戰,能感到大家的訴求很強烈”。

二、電商采購是一個推手,是大家從電商買東西和電商化買東西的推手。“85后、90后員工在采購崗位上,他無法忍受之前軟件的痛苦界面,我們讓他只要登錄賬號就會使用,讓企業采購擁有刷淘寶一樣的C端體驗。”

第三、企業間的連接在加快,電子發票、電子合同等都推動企業間連接。

找準方向,是創業的第一步,另一個決定性因素是團隊。苗峰很“幸運”,同時看準這一方向的,不止他一個人,并且這些人組成了“商越”的核心團隊。苗峰調侃稱,“這些人都決定好創業了,缺一個CEO,就把我招來了。”

“商越”核心團隊大部分來自阿里B2B方向,其中首席業務架構師程序曾任阿里云端點科技副總裁與德勤高級經理,擅長采購戰略;副總裁李喜財曾任阿里CBU事業部企業采購技術負責人與阿里CBU事業部交易架構師;戰略顧問陳威如為湖畔大學教授,曾任菜鳥的戰略顧問;市場副總裁李楊曾任阿里事業部高級專家與甲骨文事業經理。其他成員來自德勤、用友、必聯、畢博咨詢等企業服務領域的頭龍企業。

這樣的團隊組成,是苗峰基于to B的另一層思考:團隊不能有短板。“這是一個跨界的組合,是一個商業的組合。從BD、PR到技術、售前、交付,我們團隊沒有短板。”

這也與“商越”的模式相貫通。“做大B端客戶,團隊就要有與大B端董事長對話的能力,否則你連客戶的門都進不去。”

提高客戶交付效率

也正是團隊的資源,“商越”成立不久,苗峰用一份PPT,拿下了第一個種子客戶鏈家。

要想讓“商越”的產品在客戶內部運行,對客戶本身也有一定要求,否則會將交付周期拉長。苗峰總結為兩點:一是確保該項目為內部的一把手工程;二是內部有強有力的執行團隊。

有了合適的種子客戶,最核心便是修煉內功,讓產品在鏈家內部運營。

苗峰介紹,從創業第一天起,就選擇了基于云原生架構,這樣可做到毫秒級響應,服務永不停機,且持續迭代更新,保證安全數據。此外,產品支持三種部署模式,分別為公有云、混合云、私有云。

為客戶提供的定制化商城,可以理解為,“內部打通、外部連接”。即內部打通采購鏈條,將客戶的已有供應商納入到商城中,將采購流程自動化。外部連接其他商城,比如京東、蘇寧等。

如此,對客戶來說,一來減少了采購流程的人員成本;二來減少了流程成本,員工不用每天打電話催單,采購流程數字化,全程可監控、可追溯,且接入了物流系統;并且減少了庫存積壓。

對于供應商來說,互聯網采購平臺降低了電商平臺開拓用戶的成本。以往電商平臺,每開拓一個B端大客戶要花5%的成本,而通過商越的互聯網采購平臺降低了結對賬成本和系統對接成本,將原有成本降至2%以下。

“以前采購方和供應商之間對賬,三個月都對不清楚。與我們合作之后,現在是實時的線上對賬。”除了降本增效,苗峰表示,商越還會給企業原有的獨立供應商提供線上平臺接入端,并協助企業為供應商做流程培訓。

與一般的SaaS公司、軟件公司不同,商越還擁有一支運營團隊,加強了服務屬性。“一般軟件公司上線拿錢就走人,我們上線完之后會幫助企業來運營起來。客戶必須真正用起來,然后我們才能確保這個客戶服務成功了。”苗峰表示。

拿鏈家業務為例,500米之內有2家鏈家店面,如果每家各自采購名片,可能會導致規格、材質等不同,不僅總成本高,而且影響公司的整體形象。所以,利用“商越”的產品,將分店的采購成本匯總到總部,統一采購。

苗峰介紹,如果一張名片的成本是一毛錢,那背后的流程成本為3毛錢,因為內部要溝通名片的數據,姓名、地址、電話等。在“商越”產品上,可以做到各門店直接提交需求,然后產品直接送到門店,省去了中間繁復的溝通流程。

跑得夠快,苗峰也在面臨著挑戰。當前系統對接的成本和周期較大,提高交付效率是個重要目標。這需要底層產品的提升,配置化能力、圖像化能力的加強,以及團隊交付方法論的綜合提升。

苗峰認為,挑戰反過來看也是護城河,不會輕易被替代掉。不到10個月,商越已經與鏈家、長城汽車、智聯招聘等近10家企業簽訂了合約。商越的服務讓這些企業的采購成本下降5%,采購效率提升40%。

資本熱捧保持清醒

目前,“商越”主要服務行業包括制造業、零售、互聯網、地產基建等。

苗峰告訴鉛筆道,整個采購服務的付費市場規模為400億,今年的策略是先打行業龍頭企業,產生網絡效應后,再往下延伸。“今年簽約20~30家客戶,明年100家,5年后1000家以上,客戶下沉為營收2億以上的企業。”

不過,現實的節奏比苗峰預想的更快。一是市場的需求旺盛程度遠超他們的預設;二來資本更加主動。上輪融資宣布后,苗峰接連收到50多家投資機構的橄欖枝,拿到10家的TS。

苗峰本沒打算啟動第二輪融資,但考慮到當前客戶的需求遠大于“商越”的組織能力,資本又樂意給錢。于是他決定拿下這筆錢,加大產品研發和交付運營的投入。

選擇資本伙伴,苗峰有三個標準:和企業走到遠方、先來后到、不要戰投。據鉛筆道了解,某投資圈大佬曾兩次登門,但是因為“先來后到”的原因,苗峰并沒有接受對方的投資。

還有投資機構當天聊完,就往“商越”賬上打了1000萬,來表態度。“當天我們又打了回去,這不合規。”

被資本追捧,苗峰始終持謹慎態度。他看過太多to B企業因為被資本捧得太高,吊在空中下不來,最終全盤崩潰的案例。

有意思的是,在這輪融資談TS階段,“商越”團隊自己將估值下拉,打了8折。在苗峰看來,公司剛起步,機構給的估值較高,如果當前業務還不能支持如此高的估值時,是很危險的。

“任何時候團隊不要給自己挖坑。”在快速奔跑的介紹,苗峰常提醒自己要明白企業的死法。“創業公司成功的概率是1%,死亡概率99%,我們先把別人怎么死寫在墻上!”

至今,“商越”在8個月的時間內完成兩輪融資,共計9700萬。分別是2019年1月3900萬元的天使輪,來自銀杏谷資本、賽意產業基金、峰瑞資本、鼎聚投資,以及這次的5800萬元Pre-A輪融資,由元璟資本領投,執一資本、惠友資本與天使輪資方全部跟投。

有了充足的糧草也不要蒙眼狂奔,苗峰一直強調,“商越”的最大優勢是想好了什么不做。團隊內部最多的碰撞,也是關于邊界問題。“我們一定只做通用物資的采購,劃的范圍非常小。我的經驗是,你越做小,未來才能做大,你越做大,最后是一個小公司。”

在苗峰的規劃中,“商越”有很多可擴展的商業機會。比如,他們已經為客戶把采購價格共享給周圍的生態公司,變銷售為產銷;比如他們做了客戶內部的閑魚等等。“當前先不要暴露我們的野心。” 苗峰笑稱,眼下,公司70多號員工將辦公室變得很擁擠,他正操心換一個大點的辦公室。

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